Les organisations de base sont tout aussi importantes que les capitaux d’amorçage pour l’innovation

Where’s Waldo aurait du mal à faire profil bas dans n’importe quel pays de nos jours. L’interconnectivité sans fil est largement devenue la norme, offrant des possibilités de connecter sept milliards de personnes aux ressources et aux organisations. Le luxe d’accéder rapidement à l’information et la facilité de communication ont permis aux communautés locales d’être des partenaires égaux dans les projets innovants mis en œuvre par les organisations internationales (OI). Cela a donné naissance à l’innovateur de la base : quelqu’un qui comprend les problèmes, la culture et le contexte locaux, et qui est un partenaire possible pour les innovateurs du Siège (HQ) bricolant derrière leurs écrans et ignorant les nuances situationnelles qui sont vitales pour toute entreprise.

Les innovateurs, qu’ils soient sur le terrain ou au siège, ne peuvent pas employer une approche unique pour répondre aux problèmes régionaux, qui appellent – plus que jamais – des réponses globales et innovantes plus fortes. Les efforts de coordination, menés par la base et les OI, sur la manière de concevoir et de mettre en œuvre un projet sont une chance de combiner la connaissance de première main de l’environnement local et les ressources du siège. Plus important encore, c’est aussi l’occasion d’inculquer une approche de gestion qui permet de suivre et d’évaluer au mieux les changements grâce à une boucle de rétroaction. Dans cet esprit, il peut être utile d’employer une boucle de rétroaction intégrant une approche descendante et ascendante, qui peut mettre en œuvre le projet/politique innovant et répondre de manière attentive à des situations qui peuvent changer rapidement en raison de facteurs politiques ou environnementaux.

Que signifie « grassroots » ? Et comment s’articule-t-elle avec les organisations internationales ?

Les organisations de base sont principalement composées de civils qui défendent une cause afin de stimuler le changement au niveau local, national ou international. Voici 15 exemples d’organisations de base œuvrant pour le changement à travers le monde. Les approches ascendantes permettent aux citoyens – parfois par le biais d’organisations de base – de définir leurs propres objectifs et la manière de les atteindre. L’approche opposée, dite « descendante », est normalement employée par les OI, les gouvernements ou les entreprises, qui mettent en place des politiques et des réglementations affectant les populations qu’ils servent. Et bien qu’il s’agisse de deux styles de gestion distincts, une boucle de rétroaction entre les approches ascendante et descendante peut aider à suivre et à contrôler un projet innovant.

Par exemple, dans trois districts du Malawi, un projet innovant appelé Justice pour les groupes vulnérables a été lancé pour lutter contre les taux de violence liée au genre (VBG) et fournir une formation pour identifier et aider correctement les victimes de VBG, en particulier les enfants. Le projet a été suivi par l’organisation à but non lucratif Plan International (bureau de pays du Malawi) et mis en œuvre principalement par les services de police du Malawi. Le financement de départ provenait de l’UNICEF et incluait des parties prenantes telles que le gouvernement local et la société civile, afin d’aborder les questions et les normes culturelles, et de créer une appropriation de l’innovation par la communauté. La boucle de rétroaction a permis d’identifier un besoin, que l’UNFPA a pu combler en faisant don de motos pour aider les agents à répondre plus rapidement aux appels relatifs à la violence liée au sexe. La boucle de rétroaction entre l’UNICEF (OI) et Plan International (une organisation de base), et une institution publique locale (service de police) a créé un investissement multipartite dans la réussite du projet. Il en a résulté un plus grand nombre d’écoliers signalant directement les cas de VBG aux autorités et des policiers mieux équipés pour traiter correctement les victimes et les cas potentiels liés à la VBG.

Les initiatives de terrain sont des approches communautaires créées pour répondre à des problèmes localisés. Les projets soutenus par des organisations locales peuvent rapidement prendre de l’ampleur au niveau local car ils sont généralement promulgués par des acteurs locaux. En outre, les grandes organisations peuvent bénéficier des initiatives locales de base qui sont directement liées aux problèmes et aux personnes dans le besoin. Ces groupes sont les premiers à réagir aux crises et les témoins critiques des solutions les mieux adaptées au contexte. Les partenariats peuvent s’avérer fructueux lorsque des personnes (organisations de base) et des ressources (OI) se réunissent pour répondre à un besoin et à un contexte. Les groupes de base comprennent les contextes et les problèmes multiformes qui pourraient décourager les progrès ou bloquer les solutions innovantes, tout en créant un sentiment de confiance dans une communauté en authentifiant les avantages potentiels d’une innovation, ainsi qu’en identifiant les défauts, et les itérations nécessaires

Les partenariats ascendants et descendants peuvent aider à créer des logements temporaires, à améliorer les réponses au changement climatique, ou simplement à soutenir les initiatives locales travaillant sur le développement durable. Les organisateurs de la base sont déjà immergés dans les communautés et vivent dans le pays, ce qui facilite des essais plus longs et des partenariats plus approfondis avec les OI sur tout projet pilote. Ils peuvent également aider à économiser de l’argent sur les essais coûteux et l’envoi d’équipes sur des missions de longue durée. Travailler avec des partenaires sur le terrain peut offrir des opportunités pour tester la transférabilité d’une innovation, en bref : dupliquer ou adapter une innovation pour répondre aux besoins d’un autre pays avec un problème localisé similaire.

Imaginons un scénario hypothétique. Des innovateurs d’une OI et du secteur privé créent Rosie le robot qui peut être l’assistant google d’un enseignant dans une salle de classe pour les enfants réfugiés. L’approche descendante pourrait grossièrement impliquer :

  1. conceptualiser Rosie et obtenir un consensus sur le prototype parmi les organisations ;
  2. construire Rosie ;
  3. tester Rosie en version bêta ;
  4. identifier quels pays → villes → et enfin, écoles pour tester Rosie ;
  5. tester Rosie dans les écoles identifiées.

Cependant, les partenaires de terrain sont les plus aptes à identifier les problèmes sur le terrain et les solutions qui pourraient aider à mettre en œuvre une solution durable. Les équipes de pays sont les plus proches des personnes touchées et, à ce titre, peuvent partager leur vision des besoins prioritaires des communautés. Le fait de disposer d’une solide boucle de rétroaction sur le terrain permet de mieux identifier et exécuter toutes les étapes. Comme les étapes 1 et 2, qui consistent à utiliser l’expérience de première main pour mieux conceptualiser et construire Rosie, l’étape 3, où les organisations peuvent fournir un terrain d’essai pour Rosie, et/ou les étapes 4 et 5 en fournissant aux innovateurs du QG des informations sur les contextes, les ressources et la culture qui seraient mieux adaptés à la recherche et au développement. Les acteurs de la base peuvent également contribuer à atténuer le risque et à promouvoir la croissance de l’idée ou des idées centrales d’une innovation. Aux fins de ce scénario : essentiellement, les approches ascendante et descendante se lient au milieu pour partager des données et des informations sur les écoles, afin que les innovateurs et les dirigeants communautaires puissent prendre de meilleures décisions sur les communautés qui bénéficieraient de tester Rosie dans leurs classes.

Il y a de multiples façons dont cela peut fonctionner, par exemple, une OI pourrait avoir une idée à piloter dans différentes régions pour évaluer l’impact potentiel d’une innovation. Une organisation de base a l’avantage de connaître les gens, la culture et l’environnement politique pour prendre l’innovation et mieux la mettre en œuvre sur le terrain. Cela peut se faire de l’Himalaya jusqu’à Main Street, aux États-Unis. Les organisations de base sont les yeux et les oreilles des innovateurs du QG sur le terrain, capables de fournir un retour d’information régulier et de communiquer l’évolution de la situation sur le terrain. Travailler avec des organisations de base responsables peut être un atout majeur pour les OI, et encore mieux pour les innovations et leurs innovateurs pour obtenir les meilleures données brutes et précises sur la façon de piloter à un projet.

Pourquoi est-il important que les partenaires de terrain soient impliqués dans les équipes d’innovation des OI ?

Beaucoup assimilent l’idée d’innovation finalement à la technologie. Et cela peut certainement être vrai ; cependant, l’innovation peut aussi consister à faire en sorte qu’un processus ou une politique fonctionne mieux. Par exemple, vous pouvez améliorer une chaîne d’approvisionnement avec de la technologie ou une politique. L’appropriation par la communauté est une variable importante de la réussite d’une innovation. Certaines innovations sont jugées aptes à l’emploi lorsqu’elles répondent de manière adéquate à un besoin des personnes concernées. Les innovations doivent être utilisées, adaptées, réutilisées, puis améliorées. Tout cela demande une bonne dose de patience, de résilience et de bonnes compétences en communication pour travailler ensemble. Tant que le soutien est apporté à un objectif commun.

Une boucle de rétroaction intégrant la base et les OI peut identifier les risques d’une innovation qui n’ont pas été exposés précédemment ou d’autres usages, ainsi que proposer des améliorations futures. Les partenaires sur le terrain comprennent l’appropriation culturelle nécessaire pour certaines innovations, ainsi les ajustements nécessaires permettront une mise en œuvre plus fluide dans la société. Il est donc impératif d’établir un mécanisme permettant de gérer au mieux la communication entre le terrain et le siège. Par exemple, en reprenant l’exemple précédent de Rosie, sans connaissance locale ou sur le terrain, une équipe d’innovation pourrait choisir de tester Rosie dans l’école B, sur la base du nombre d’enfants réfugiés dans les classes. Pourtant, l’école A était un meilleur choix car elle compte presque autant d’enfants réfugiés et un programme parascolaire géré par une organisation de base partenaire qui peut enregistrer les commentaires directs des enfants pour la recherche et le développement ultérieurs.

Les organisations de base sont d’excellents alliés de planche à dessin pour faire passer une idée de la conception à la mise en œuvre, puis de retour au laboratoire pour des améliorations. Les bureaux de l’innovation ou toute équipe de venture doivent pouvoir tester et utiliser leurs innovations pour modéliser les améliorations. Ils ne peuvent être les poupées de porcelaine d’une grande organisation internationale, simplement là pour le spectacle mais pas pour le jeu. Plus important encore, ils ne peuvent être soumis à la honte s’ils échouent dans certains projets. C’est le but d’un effort d’innovation : essayer et échouer, puis essayer d’échouer mieux.

Que devons-nous continuer à faire ?

Comme le veut le sens de l’innovation, nous devons continuer à nous adapter et à semer les graines pour produire de meilleurs résultats, éduquer plus de gens sur les causes, et continuer à combler le fossé. Plus important encore, les innovateurs doivent s’adapter à marcher sur cette ligne délicate qui consiste à innover à plein régime tout en ne brisant pas le protocole bureaucratique normal.

Les innovations ne doivent pas nécessairement être tape-à-l’œil ou techniques. Elles peuvent être des politiques, des modules éducatifs, ou n’importe quoi qui fait quelque chose d’une manière nouvelle et créative. L’essentiel est que l’idée de base doit fonctionner. Permettre aux communautés de s’épanouir et de prendre en charge leur propre adaptation d’une innovation ou une amélioration de leur propre processus est déjà une étape importante.

Nous devons continuer à répondre de manière pragmatique aux contextes : des situations spécifiques appellent des mesures spécifiques, et inclure les organisations locales de base chaque fois que possible. Cela facilitera les plans de mise en œuvre et l’extraction de données pour une réflexion/innovation future. Plus important encore, ce partenariat entre la base et les OI peut aider à identifier le bon équilibre entre l’approche descendante et l’approche ascendante. Certains contextes peuvent nécessiter davantage d’OI ou d’implication directe, comme l’utilisation de technologies de pointe pour tester les largages de vaccins par drone ou la blockchain/les contrats intelligents pour débloquer des fonds pour les ONG travaillant avec les personnes touchées sur le terrain. D’autres contextes peuvent simplement nécessiter une assistance pour améliorer une chaîne d’approvisionnement avec les conseils des OI. Quoi qu’il en soit, nous devons comprendre quels sont les contextes qui nécessitent une amélioration et/ou quels sont les contextes où il faut sortir du vieux pour entrer dans le neuf ! Et l’appropriation locale et le partenariat sont une variable importante pour la durabilité à long terme d’une innovation.

Une chose est sûre, quand je visite un nouveau pays, je demande à un local quand j’ai besoin d’indications. Pourquoi ne ferais-je pas de même lorsque je teste et adapte ma nouvelle innovation ?

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